CSR

银座格兰酒店

Ginza×CSR Vol.18 银座格兰酒店

(jp) 「Shaping the Global Future
地球とともに未来を変えるホテルづくり

2014.10.23

“银座×CSR”第18期要为您介绍的是作为Granvista Hotels & Resorts骨干设施的“银座格兰酒店(Ginza Grand Hotel)”。经过大规模改建,于2014年5月盛大开业的银座格兰酒店,以“通过地区价值,不断改变未来”为企业愿景,力图成为一座体现银座本来价值的酒店。本期,我们就Granvista集团开展的共享价值创造活动“Shaping the Global Future”,采访了总经理中弥生女士。

着眼“近前的未来”,创建可持续的社会

  • ─ Granvista Hotels & Resorts除了拥有历史悠久的酒店外,好像在全国范围内还经营着各种各样的设施。
  • 是的,像城市酒店、商务酒店、度假酒店、综合海洋娱乐设施、高速公路餐厅等等,在全国各地我们都有业务开展。作为北海道第一家正宗西式酒店诞生的札幌格兰酒店,今年将迎来80周年店庆。
  • ─ 要说80年前的札幌,那个时代基本上还没有什么大的建筑物吧。
  • 是啊。在那种情况下出现了一座酒店,不仅改变了街区的风景,改变了人群的流动,像首个英文菜单的出现也改变了原有的文化。Granvista相信酒店所拥有的这种力量,不仅非常重视地区价值,也始终把“创建地区第一酒店”铭记于心。
  • ─ 可以说,不断发挥地区价值的历史形成了现在经营理念的核心支柱。
  • 我们把“通过地区价值,不断改变未来”作为企业愿景。毋庸置疑,就今天明天来说,为顾客提供满意的服务至关重要。但同时,为了让“近前的未来”得以持续,我们的事业也应该以地球这样大的规模来不断规划。“近前的未来”有可能是我们还活着的时候,也有可能是我们已不在人世之际。

    基于这样的想法,作为一种地区和顾客的共享价值创造活动,我们在全公司范围内开展了“Shaping the Global Future”行动。以“多样化文化的传承和创造”及“与大自然的积极共生”为主题,以创造世间共鸣的价值为目标,于2014年1月开始启动。

银座格兰酒店 1F为开放式咖啡

  • ─ 那么,你们采取了那些行动呢?
  • 开始时,我们在北海道札幌近郊开设了“札幌Granvista农场”。在知名的木村秋则先生的指导下,不使用任何农药和肥料进行蔬菜的栽培实践。木村秋则先生是世界上首次成功实现无农药、无施肥苹果栽培,其事迹还被拍成电影的《奇迹的苹果》一书的作者。该农场所收获的蔬菜,除了提供集团酒店的餐厅外,还不定期向东京都内的市场供应。我们经营的事业,很多都是与饮食相关的服务行业。所以首先在每天要呈现给顾客的“食”所相关的方面着手下了功夫。
  • ─ 在各个设施单位又采取了哪些行动呢?
  • 为了引导大家思考有关环境负荷和能源问题,7月和9月在各企业单位举行了“Granvista 烛光之夜”活动。7月7日的“清凉地球日”,各设施单位的照明都尽可能关闭,在蜡烛的灯光中度过了夜晚的片刻。另外,9月16日的“国际臭氧层保护日”还同时举行了慈善活动,当天如果顾客点食捐赠对象的菜单,我们将把其部分收益捐给森林保全团体“more trees”。
  • ─ 银座格兰酒店是在对“Hotel Com’s 银座”进行大规模改建后于2014年5月刚刚重新诞生的,对吧?
  • 本酒店,作为Granvista的经营理念和运营探索的具体化实践者,可以说是进行了脱胎换骨。我们的目标是希望在展现银座价值的同时,实现关怀自然和持续化发展的运营。
    比如,我们在餐厅提供的咖啡是使用雨林联盟(Rainforest Alliance)认证农场生产的咖啡豆制作。通过这种选择,不仅让客人可品味到高品质的咖啡,还能为保护热带雨林和野生生物以及改善生产国农场工人的生活环境做出贡献。
    另外,在沐浴用品的采购方面,我们规定了“产品的生产过程中考虑对动物的关怀(不进行动物实验)”和“不加重环境负担,具有优越的自然分解性”这两个选定标准。我们希望从我们身边的东西开始做起,不断修正我们的行为,为保护自然环境做出贡献。

    每周三在1楼的咖啡餐馆会举行“Wednesday Grand Night”交流会,有时近邻企业也会利用这里来发布他们的CSR活动等。

札幌Granvista农场

酒店使用的沐浴用品

自问“这是不是我们该有的样子?”

  • ─ 有没有将这样的理念转为具体行动指导呢?
  • 在判断一件新的事情要做还是不要做时,我们特别重视的是看它“能不能持续”。短期性的行动也许可以暂时吸引人们的眼球,但无法产生真正的价值。反而我们认为,如果是有核心价值的事情,我们应该要做的是将它持续下去。
  • ─ 对于各位员工,你们又是如何将“Shaping the Global Future”的理念和意义深入贯彻下去的呢?
  • 我们从住宿、餐饮、人事会计等管理队伍中选出人员,组成了品牌深化项目研究小组。每月召集大家就有关品牌推广进行交流,其中有关“Shaping the Global Future”的工作也是大家的共通话题。另外,每季度一次的全体工作人员集会也会进行传达。

    要知道,直接与顾客接触的员工如果没有真正理解的话,那一切就毫无意义。正是希望员工们能主动行动起来,我们才成立了这样的小组。
  • ─ 关注销售额与日常业务的经理和普通员工,他们的着眼点是不一样的,所以协调统一大家对未来的认识肯定也很不容易吧。
  • 住宿·餐厅的经理们在管理上特别注意3个重点。一个是“顾客满意度”,一个是“销售额”,还有一个是“员工是怎么想的”。如果不能让员工满意,必然会影响到员工对顾客的服务,那么顾客满意度和销售额受到影响也将不可避免。这3个重点紧密联系互为影响,如何使之产生良性循环乃是关键。

    除了这3个重点外,还有一个重要的事情是“近前的未来”。因为我们是一家刚诞生的酒店,所以尽可能同时地均衡推进几件事情,在管理的重要视点中,我们正在慢慢注入“近前的未来”观念。在员工中我们打算利用充分的时间来贯彻落实两者同等重要的想法。
  • ─ 对于在员工中的贯彻深化,您认为重点在于何处?
  • 我不会动摇。永远不忘记对员工、对顾客、对银座的约定。
    还有,对于员工无意流露的言行,要经常问问:“这是不是银座格兰酒店所该有的?”。

    无论将企业理念总结得多好,发给员工的手册多么精美,如果那个理念与日常业务无法整合,那只是一纸空谈。无论是在日常业务中,在一起用餐时,还是在后院小屋等等,我们要经常停下来想一想:“这是不是我们该有的样子?”,如此才能将理念落实到业务中,将我们的价值传递给我们的顾客。

    另外,不断形成那种自然地互相督促的企业风气也是我的希望所在。与顾客接触的员工蕴含着无数的潜能。挖掘出这些潜能正是我该做的事情。.

将真正的企业留下的“银座滤网”

  • ─ 对于银座本来的价值,您是怎么看的?
  • 据说银座这条街有一个被称之为“银座滤网”的东西。银座内既有老字号店铺,也有最新的快时尚品牌。虽然这里有着各种各样的买卖,但是如果无法在银座生存下去,那么就会自然被淘汰出局,这就是所谓的银座滤网。能够通过银座滤网存活下来的,一定都是那些从未偏离本质的企业吧。我想正是因为拥有这种一贯坚持不懈、打动人心的东西存在,才能够得到有着火眼金睛般分辨能力的银座顾客的认可吧。

    如果我们没有引以自豪的东西存在,可能也早就被淘汰了。而其答案,我想不外乎是,在提供人们享乐本质需求的同时,将“Shaping the Global Future”理念忠实地加以了实践。

银座格兰酒店 总经理

中弥生

E1994年,加入东京柏悦酒店。历经大阪丽思卡尔顿酒店的开业工作人员和巴塞那特雷斯酒店的工作后,于2007年担任箱根·翠松园副经理。09年担任奈良Asyl酒店经理。13年加入Granvista Hotels & Resorts。14年5月就任银座格兰酒店总经理。

采访者

杉山香林

株式会社ALTERNA 顾问
http://www.alterna.co.jp
在外资系IT公司、广告代理店和PR公司从事营销、沟通和事业战略及新事业开发。2008年独立后,主要进行面向社会性问题解决的启蒙项目、企业和NPO的协动支援、CSR活动的咨询和实务推进支持等工作。

采访、撰文:杉山香林  策划・编辑:株式会社ALTERNA(http://www.alterna.co.jp

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